Как внедрить изменения в компании
Метод 4 Кванта
Метод 4 Кванта
“Единственное, что нам гарантировано в жизни - это перемены”(с)
Компания - это живой организм.
Рост, изменения на рынке, изменения в мире и сознании людей - все заставляет бизнес реагировать
Рост, изменения на рынке, изменения в мире и сознании людей - все заставляет бизнес реагировать
А нужно ли нам меняться?
Есть три типа компаний
Первые похожи на спичку.
У них есть востребованная миром идея.
Они выносят её на рынок, получают первых клиентов и деньги. У основателей от этого ещё больше идей, ещё больше огня.
Как только начинается рост компании, нужно организовывать процессы. Но, в компаниях-спичках говорят: "Потом. Сейчас некогда, у нас приоритет другой: больше кастдевов, больше фичей для наших клиентов. Мы потом с этим разберёмся".
И культура заметания проблем под ковёр делает так, что все быстро выгорают. Сотрудники уходят, и с ними уходят знания, связи, поддержка. Компания сгорает до тла, как спичка. Рынок о ней через 5 минут забывает
Второй тип компаний - гусеница.
Это такое животное, которое нашло очень вкусный листок. Она знает маршрут, как по этому листку двигаться, где его грызть, где спрятаться от дождика. Все у неё хорошо, всё по накатанному пути
Однако, листок не вечный и не бесконечный. Ветры задули, дерево начало болеть - надо в другое место перебираться.
Но, гусеница привыкла по накатанным маршрутам ползать.
И вот, совещаниях все согласились, что перемены нужны. Возможно, даже красивый список инициатив где-то в документы положили и разошлись дальше работать, как привыкли. Менять что-то страшно - лениво - некогда - [ваш вариант]
Пришли конкуренты и склевали гусеницу.
Третий тип - компания-бабочка.
Меняется обстановка, меняется конъюнктура, меняется спрос клиентов, меняются внутренние обстоятельства, идея бизнеса больше не греет ни клиентов, ни команду.
И руководство говорит: "Так, мы сейчас окукливаемся, мы сейчас смотрим внутрь себя. Что у нас идёт хорошо? Что идёт не так, как нам хотелось бы? Как мы сейчас пересоберём свои процессы, свою культуру, свой взгляд на мир?"
Да, это занимает какое-то время, а потом раз - на рынке появляется красивая бабочка. Всех гусениц уже ветром сдуло вместе с листвой. А наша бабочка порхает - она вышла на новый уровень своего бизнеса.
Никто не понимает, как и почему, но у неё снова дела идут в гору
Первые похожи на спичку.
У них есть востребованная миром идея.
Они выносят её на рынок, получают первых клиентов и деньги. У основателей от этого ещё больше идей, ещё больше огня.
Как только начинается рост компании, нужно организовывать процессы. Но, в компаниях-спичках говорят: "Потом. Сейчас некогда, у нас приоритет другой: больше кастдевов, больше фичей для наших клиентов. Мы потом с этим разберёмся".
И культура заметания проблем под ковёр делает так, что все быстро выгорают. Сотрудники уходят, и с ними уходят знания, связи, поддержка. Компания сгорает до тла, как спичка. Рынок о ней через 5 минут забывает
Второй тип компаний - гусеница.
Это такое животное, которое нашло очень вкусный листок. Она знает маршрут, как по этому листку двигаться, где его грызть, где спрятаться от дождика. Все у неё хорошо, всё по накатанному пути
Однако, листок не вечный и не бесконечный. Ветры задули, дерево начало болеть - надо в другое место перебираться.
Но, гусеница привыкла по накатанным маршрутам ползать.
И вот, совещаниях все согласились, что перемены нужны. Возможно, даже красивый список инициатив где-то в документы положили и разошлись дальше работать, как привыкли. Менять что-то страшно - лениво - некогда - [ваш вариант]
Пришли конкуренты и склевали гусеницу.
Третий тип - компания-бабочка.
Меняется обстановка, меняется конъюнктура, меняется спрос клиентов, меняются внутренние обстоятельства, идея бизнеса больше не греет ни клиентов, ни команду.
И руководство говорит: "Так, мы сейчас окукливаемся, мы сейчас смотрим внутрь себя. Что у нас идёт хорошо? Что идёт не так, как нам хотелось бы? Как мы сейчас пересоберём свои процессы, свою культуру, свой взгляд на мир?"
Да, это занимает какое-то время, а потом раз - на рынке появляется красивая бабочка. Всех гусениц уже ветром сдуло вместе с листвой. А наша бабочка порхает - она вышла на новый уровень своего бизнеса.
Никто не понимает, как и почему, но у неё снова дела идут в гору
Какого типа ваша компания, как считаете? Помогает ей это или мешает зарабатывать? Если ответ “помогает”, примите самые искренние поздравления - менять ничего не нужно. Пока не нужно)
Почему они сопротивляются?
В управлении бизнес-процессами есть два слоя - видимый и невидимый.
Видимый слой - это поведение сотрудников и результаты их работы.
Когда запускают изменения, обычно только им и управляют - пишут новые регламенты и правила, вводят новые системы контроля, оценки и постановки задач.
Сотрудники на это выкатывают гору сопротивления, а руководителю приходится с ней бороться. Сил и времени это отнимает так много, что по статистике McKinsey, до 80% проектов по внедрению изменений не достигают поставленных целей. Увы и ах.
Что же невидимый слой? Это ценности и ответственность, которую готовы взять на себя сотрудники.
Тут есть важный нюанс: ответственность взять на себя можно только добровольно, из внутреннего согласия, а не потому что расписался в документах. Какую ответственность возьмет на себя сотрудник, зависит от его ценностей.
Неочевидная, на первый взгляд, связка. А когда перекладываешь её на свои рабочие задачи, все может запутаться еще больше.
На этот случай есть методология управления изменениями 4 Кванта. Она охватывает и видимый, и невидимый слои управления. О ней ниже.
Главное - знать, что управление изменениями только через видимый слой (поведение и результаты) приводит к сопротивлению сотрудников, лишним расходам, а часто и убыткам.
Видимый слой - это поведение сотрудников и результаты их работы.
Когда запускают изменения, обычно только им и управляют - пишут новые регламенты и правила, вводят новые системы контроля, оценки и постановки задач.
Сотрудники на это выкатывают гору сопротивления, а руководителю приходится с ней бороться. Сил и времени это отнимает так много, что по статистике McKinsey, до 80% проектов по внедрению изменений не достигают поставленных целей. Увы и ах.
Что же невидимый слой? Это ценности и ответственность, которую готовы взять на себя сотрудники.
Тут есть важный нюанс: ответственность взять на себя можно только добровольно, из внутреннего согласия, а не потому что расписался в документах. Какую ответственность возьмет на себя сотрудник, зависит от его ценностей.
Неочевидная, на первый взгляд, связка. А когда перекладываешь её на свои рабочие задачи, все может запутаться еще больше.
На этот случай есть методология управления изменениями 4 Кванта. Она охватывает и видимый, и невидимый слои управления. О ней ниже.
Главное - знать, что управление изменениями только через видимый слой (поведение и результаты) приводит к сопротивлению сотрудников, лишним расходам, а часто и убыткам.
Управление двумя слоями - видимым и невидимым - помогает сотрудникам ответить для на два вечных вопроса “Чего ради и какой ценой мне участвовать в этих переменах?” и стать активными участниками изменений, а не их блокерами
С чего начать? 4 Кванта управления
Если судьба компании-спички или гусеницы вас не устраивает, то пора начинать готовить изменения.
Что именно менять? Какие будут последствия? Как это все объяснить сотрудникам? А что, если мы ошибемся?
Большая часть вопросов уйдет, когда бизнес-процессы будут разложены по 4 Квантам: Этап - Роль - Ответственность - Задачи
Что именно менять? Какие будут последствия? Как это все объяснить сотрудникам? А что, если мы ошибемся?
Большая часть вопросов уйдет, когда бизнес-процессы будут разложены по 4 Квантам: Этап - Роль - Ответственность - Задачи
Квант 1. Этап
Этап в бизнес-процессе отвечает на вопрос “Что должно быть сделано, чтобы клиент получил желаемую ценность?”
Например, в ресторанном бизнесе есть этап “закупка продуктов”. Не купишь продукты - не из чего готовить - нет блюд для клиентов - нет денег.
Квант 2. Роль
Роль - совокупность обязанностей, которые выполняет сотрудник в бизнес-процессе
Например, в производстве ПО за этап “релиз” часто отвечают бизнес-аналитик и тестировщик. Первый следит, чтобы выпускаемое ПО соответствовало бизнес-требованиям, второй - за соответствие техническим требованиям. Хотя, бывает другое распределение ответственности и другие роли.
Квант 3. Ответственность
Ответственность - зона, в которой сотрудник принимает решения и их последствия добровольно
Например, воспитатель отвечает за безопасность детей, пока они находятся на территории детского сада, и на выездных мероприятиях. Если сотрудник не принял на себя эту ответственность, жди беды.
Этап в бизнес-процессе отвечает на вопрос “Что должно быть сделано, чтобы клиент получил желаемую ценность?”
Например, в ресторанном бизнесе есть этап “закупка продуктов”. Не купишь продукты - не из чего готовить - нет блюд для клиентов - нет денег.
Квант 2. Роль
Роль - совокупность обязанностей, которые выполняет сотрудник в бизнес-процессе
Например, в производстве ПО за этап “релиз” часто отвечают бизнес-аналитик и тестировщик. Первый следит, чтобы выпускаемое ПО соответствовало бизнес-требованиям, второй - за соответствие техническим требованиям. Хотя, бывает другое распределение ответственности и другие роли.
Квант 3. Ответственность
Ответственность - зона, в которой сотрудник принимает решения и их последствия добровольно
Например, воспитатель отвечает за безопасность детей, пока они находятся на территории детского сада, и на выездных мероприятиях. Если сотрудник не принял на себя эту ответственность, жди беды.
От Кванта Ответственности зависит жизнеспособность Управляемой системы. Заметим, что это элемент невидимого слоя управления
Если на сотруднике есть ответственность без полномочий, будут конфликты.
Если на сотруднике слишком много ответственности, он становится узким горлышком или ловит “комплекс Бога”
Если ответственность на каком-то этапе бизнес-процесса никем не взята, мы скатываемся в поиск виноватых.
Как распределяется ответственность в компании, будут ли в ней работать сотрудники, способные отвечать за свою часть работы, во многом зависит от ценностей и культуры. Это распределение задает Управляющая система компании, но о ней чуть позже
Квант 4.
Задача описывается по модели TOTE: через желаемый результат, критерии его достижения, действия и контрольные точки на пути к результату.
Недостаточно сказать сотруднику, что нужно сделать. Важно договориться, какой результат мы хотим получить, зачем он нужен и как поймём, что достигли цели.
Предлагаю на минуту отвлечься от бизнеса и посмотеть, что будет, если взять один из этапов жизни семьи "воспитание ребенка" и небольшую его часть разложить по 4 Квантам
Если на сотруднике слишком много ответственности, он становится узким горлышком или ловит “комплекс Бога”
Если ответственность на каком-то этапе бизнес-процесса никем не взята, мы скатываемся в поиск виноватых.
Как распределяется ответственность в компании, будут ли в ней работать сотрудники, способные отвечать за свою часть работы, во многом зависит от ценностей и культуры. Это распределение задает Управляющая система компании, но о ней чуть позже
Квант 4.
Задача описывается по модели TOTE: через желаемый результат, критерии его достижения, действия и контрольные точки на пути к результату.
Недостаточно сказать сотруднику, что нужно сделать. Важно договориться, какой результат мы хотим получить, зачем он нужен и как поймём, что достигли цели.
Предлагаю на минуту отвлечься от бизнеса и посмотеть, что будет, если взять один из этапов жизни семьи "воспитание ребенка" и небольшую его часть разложить по 4 Квантам
Если в семье есть конфликты по теме "кто должен по утрам вставать и везти ребенка в школу" или "почему новое автокресло до сих пор не куплено" значит, либо не хватает ресурсов на выполнение этих задач (время/деньги/навыки), либо нет четких договоренностей об ответственности, либо кто-то из участников процесса не считает задачу важной - её просто нет в ценностях
Тоже самое и в бизнесе. 4 Кванта показывают:
Пора переходить ко второму)
Тоже самое и в бизнесе. 4 Кванта показывают:
- что именно менять
- какие будут эффекты у этих перемен
- какие ресурсы понадобятся
- как должна выглядеть работа компании после трансформации
Пора переходить ко второму)
Управляющая и Управляемая системы
Карта изменений у нас готова. Начинается самый сложный и самый интересный этап - работа с людьми.
Станут они союзниками или противниками перемен?
И тут нам пригодятся понятия Управляемой и Управляющей систем.
Управляемая система состоит из Культуры компании, Задач (тоутов), которые перед ней ставит Управляющая система, и процессов по реализации этих тоутов
Станут они союзниками или противниками перемен?
И тут нам пригодятся понятия Управляемой и Управляющей систем.
Управляемая система состоит из Культуры компании, Задач (тоутов), которые перед ней ставит Управляющая система, и процессов по реализации этих тоутов
А что на счет Управляющей системы?
Ее составляющие:
1. Идея бизнеса - то, какую ценность вы решили создавать для клиента
2. Приоритеты или ценности - критерии, по которым отсекается неважное для компании и принимаются решения
3. Цели компании
Ее составляющие:
1. Идея бизнеса - то, какую ценность вы решили создавать для клиента
2. Приоритеты или ценности - критерии, по которым отсекается неважное для компании и принимаются решения
3. Цели компании
Проблемы с внедрением изменений начинаются, когда сотрудники:
a. не понимают ценности компании
b. не разделяют ценности компании - они не совпадают с их личными ценностями
c. компания декларирует одни ценности, а на практике руководствуется совершенно другими
Например, в одном банке декларируют «качество важнее скорости», но когда горит срок - выпускают сырой продукт. И все понимают: на самом деле ценно не качество, а отчетность перед начальством.
В другой компании сотрудникам прививали ценность “благополучие акционеров - прежде всего”. Эффект был около нуля, т.к. сотрудников меньше всего интересовало благосостояние акционеров - голова болит, как оплачивать свои кредиты и содержать семьи. Явно требовался другой приоритет
a. не понимают ценности компании
b. не разделяют ценности компании - они не совпадают с их личными ценностями
c. компания декларирует одни ценности, а на практике руководствуется совершенно другими
Например, в одном банке декларируют «качество важнее скорости», но когда горит срок - выпускают сырой продукт. И все понимают: на самом деле ценно не качество, а отчетность перед начальством.
В другой компании сотрудникам прививали ценность “благополучие акционеров - прежде всего”. Эффект был около нуля, т.к. сотрудников меньше всего интересовало благосостояние акционеров - голова болит, как оплачивать свои кредиты и содержать семьи. Явно требовался другой приоритет
Как сделать сотрудников союзниками перемен?
Чтобы изменения не остались только в красивых презентациях, нужно связать ценности и цели компании с тем, как будут организованы 4 Кванта бизнес-процессов
Что для этого сделать?
Проверьте приоритеты
Понимают ли сотрудники, ради чего существует бизнес, куда он движется и почему изменения необходимы? Как связаны приоритеты компании с тем, что важно ее сотрудникам? Её клиентам?
Не обязательно, чтобы все любили одно и то же. Важно, чтобы люди понимали смысл перемен и могли найти в них собственные “чего ради и какой ценой мне в этом участвовать”
Пройдитесь по 4 Квантам
Убедитесь, что
Помогите людям освоить новый способ работы
Недостаточно объявить новые правила и ждать, что все перестроятся. Нужны обратная связь высокого качества, понятные ориентиры, возможность пробовать и корректировать действия.
Скажу по секрету, глубже и легче изменения внедряются через игровые механики
Превращайте нововведения в норму
Иногда человеку нужно увидеть, что привычный способ больше не работает, и рассмотреть альтернативу. Здесь могут пригодиться инструменты работы с убеждениями, в том числе модель «Окна Овертона».
Что для этого сделать?
Проверьте приоритеты
Понимают ли сотрудники, ради чего существует бизнес, куда он движется и почему изменения необходимы? Как связаны приоритеты компании с тем, что важно ее сотрудникам? Её клиентам?
Не обязательно, чтобы все любили одно и то же. Важно, чтобы люди понимали смысл перемен и могли найти в них собственные “чего ради и какой ценой мне в этом участвовать”
Пройдитесь по 4 Квантам
Убедитесь, что
- в бизнес-процессах есть все необходимые этапы
- роли распределены
- ответственность соразмерна роли и ее полномочиям
- задачи содержат понятные критерии результата
Помогите людям освоить новый способ работы
Недостаточно объявить новые правила и ждать, что все перестроятся. Нужны обратная связь высокого качества, понятные ориентиры, возможность пробовать и корректировать действия.
Скажу по секрету, глубже и легче изменения внедряются через игровые механики
Превращайте нововведения в норму
Иногда человеку нужно увидеть, что привычный способ больше не работает, и рассмотреть альтернативу. Здесь могут пригодиться инструменты работы с убеждениями, в том числе модель «Окна Овертона».
Перемены могут стать бесконечной борьбой руководителя с явным или подпольным сопротивлением. А могут - увлекательной игрой, в которой выигрывают и компания, и её клиенты, и ее сотрудники
Анна Сретенская
эксперт по управлению изменениями
Если вы хотите разобраться, что именно мешает вашей компании меняться, где теряются время и деньги, и какие изменения дадут наибольший эффект, пишите мне
